噱头团队
必须在有危机意识的企业中成长。靠投资活的团队，往往只展现其繁荣的一面，对内对外；而实际公司的产品、市场定位，甚至内部员工都不知情。对员工缺乏诚实，对市场客户也不会诚实。
民企文化
近距离观察了一家民企（长城汽车），意识到民企都不容易迈过国际化的坎儿。为什么需要国际化？因为资本市场是赢者通吃。行业内国际企业进入，本土行业要想生存，必须主动走出去。
民企的老总个人印记太深。集权的管理问题，符合中国文化传统，但与现代管理理念相差甚远。强调军事化管理的集体制，是无法调动个人主观积极性的，对于底层车间工人可能有效，但如此又会造成企业管理上的双轨制，产生内部紧张。另外，集体制会助长一些骄横的个人气息，狭隘自大，而不利于个人内在品质的培养。一个代表先进生产关系和生产力的团队，是不会容忍形式主义的。
国内不错的企业要么狼性，要么艰苦奋斗。其实鼓励创业氛围没有问题，但是文化上很容易“右倾”，把规则理解的太死。
另外强调艰苦奋斗又不集权的华为，给员工持股，也许才是现代优秀企业该有的特征。把员工当作“合伙人“，自然调动了员工的积极性，而不是为某个老板打工。
回国前的想法是参与一个团队的成长，而不是在一家公司打工。所以除了物质利益，现在人更渴求在工作中的身份认同：”合伙人“。
套路
国内的套路：先放话。
改革开放前，国家层面严禁私有制，结果江浙的小农户搞了“分田到户”私有承包，后来却全国推广了。面对新情况，国家领导也在摸索，但又要给广大普通人一致的声音。所以先放话。在日后的实践中，慢慢修正，甚至会产生与放话的内容完全相反的实践。至于普通人，如果把放话的内容听的太真，跟领导较劲儿，就是不懂套路。
有些企业做了匪夷所思的规定，还名正言顺地称为“企业文化”，对于明显不符合人情逻辑的条例，也就是这类“放话”，企业领导并不知道怎么管理，员工明白就好，该怎么来还是怎么来；但如果因此想挑战企业领导的规定，就是不懂套路。
提拔 or 压制
国内有个说法叫”站错队“：不怨能力，是没跟对人。在美国职场，管理层都至少表现比较”亲民“，另外工薪层也基本生活无忧，所以两者相安，比较容易相信对方；相对，国内的职场还没有成熟的系统，就会有”站错队“的风险。另外大家都有生活压力，难免成了隐性竞争对手，互不信任，所以国内的职场被压制可能多过受提拔。这当然是陋习。
偶然看了密西根的地图，一股亲切感就涌上来。在美国的大环境会把善意当作默认的配置，工作生活上有意无意都会受到他人的帮助或有意无意地帮助别人。善意比较容易表达出来；相比，国内的环境，职场上、生活上，都有一些压制感。
比如生活上的压抑感。在北美的同学都嘴上说，回国好啊，吃的多么多么好。实际上，外面的东西都不敢吃，忌讳比如肉干净吗、油干净吗、放了不该放的调料吗。办点事，老是担心哪里被骗了都不知道。社会系统不成熟，就会有这样的隐形成本。
写在最后
写完上面的内容4天后，才有机会再次打开。工作到没时间读书是对人最大的消耗。希望自己尽快适应国内工作生活节奏，而又不受制于这样的工作生活状态。
ps 军训的时候，每天跑8km，站军姿一个半小时，在这样的环境下反而更激发我去思考，如何把高标准习成标配。
管理之路
我以为自己是细节导向的，国内这个工作环境会占据太多个人时间，叫人没时间思考大方向的问题。高标准成为标配吧。
越来越看到技术是平的，相比，工作流程，系统建设才是企业愿意花钱的地方。写程序、推公式、做运营、甚至做基础研究，到一定阶段都是极易取代的。“单腿走路”是high risk的。相比，任何一个领域的产品人，至少有一条粗腿，同时还有很多不错的小腿。把各个环节、各个岗位有机组合起来的，就是管理。而在工作中需要有意培养系统（管理）意识。
现在的民企，管理水平还是很差的。文化层面上，虽然在推一些流程，但是也有一些制度性的限制。一方面，一边高举打破旧思维搞创新，一边又做很多行为细节上的约束，在员工心理建立墙。工作流程的建立，不是做几次讲座、参加几个培训，领导提倡几次，不是喊出来的，而是像培养一个工作习惯。需要反复练习，慢慢融入到企业文化，变成员工自然而然的行为。
日常层面上，任务管理、时间管理都比较缺乏。老板会希望员工加班，但并没有定义很好的工作内容，即缺乏任务管理，缺乏日常的考核机制。然后责任不明晰，缺乏有效的工作模式，比如出现一个问题，一伙儿人都围上来了。或者一个会议讨论停不下来。当然，大的层面还是工作的流程没有建立好。
今后的工作，要经常跳出来思考系统建设，而不要跟年轻人拼体力上。